左右民营企业“生死”的因素有很多，管理模式无疑是最重要的因素之一。伴随着民营企业的初建、成长、快速发展，其管理模式也在不断变化。
家族式管理利弊兼得
初建期的民营企业规模较小、资源有限，为有效降低管理成本和监督成本，企业一般实行传统家族企业管理模式。在这个阶段，民营企业的决策一般都是“家长”说了算，只要“家长”拍案，员工只管执行。
不可否认，家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。据调查，目前全国实行“家族化”管理的民营企业约占总数的70%，在这类企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员，并且基本上都占据着企业的重要岗位，控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就。
为什么这种管理模式会在这一特定时期产生如此积极效果呢？
概括来说，家族企业的特点很好地适应了二十世纪七八十年代的历史环境，传统家族企业管理模式主要优势是交易成本低、经营灵活、“家文化”影响较重。交易成本低可以为企业节省开支；经营灵活可以使家族企业迅速决策，立即改变战略，有受益就继续做，运行不下去就改变思维，调整思路，重新寻找受益点；“家文化”可以确保家族企业的团队意识和合作关系，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就充分地体现了这一点。
在家族企业中，荣氏无疑是大名鼎鼎，妇孺皆知的。
从荣家第三代子孙荣智健的“中国首富”到荣氏到四代曾孙荣明杰的商界明星，荣氏家族人物非凡的商业才干被诠释得淋漓尽致。他们一辈辈在风云变幻的商场上运筹帷幄，纵横驰骋，毫无疑问，荣氏是中国民族企业的领军人。不夸张地说，荣氏将家族企业的优势发挥到了极致。
民营企业进入成长期后，资产所有权与经营管理权相对分离，管理模式由传统家族企业管理模式向现代家族企业管理模式过渡。
现代家族企业管理模式就是家族企业和现代企业管理模式的综合体，是家族企业扬长避短，摸索出的既适合日益激烈的国际化竞争又满足“家长”领导企业的一种管理模式。目前，这种企业管理模式普遍存在，并不断将家族企业的成就推向高潮。
在家族企业不断发展进程中，家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现了出来。许多人在提炼我国家族企业管理失败者的教训时，纷纷把矛头指向了家族式管理制度。
诚然，家族制管理模式本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认，在过去的20多年中，正是这种管理模式使私营企业得到了迅速的发展。因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性。
应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。
事实已经证明，家族式管理模式和现代管理模式相结合的新型管理模式已经取得了很大的成就，不失为很大一批企业的正确选择。
20年前，三花控股集团还只是一个固定资产不足18万元的小企业。
然而今天，三花控股集团经过管理模式优化，由世界品牌实验室发布的“中国500最具价值品牌”评估中，位列115位，品牌价值为47.46亿元，并成功通过中小企业板上市审核，其制造的家用空调用四通换向阀全球市场占有率将近50%，家用空调四通阀、截止阀全球销量排名第一。
三花控股集团总裁张道才曾说过，“家族式企业要做大，首先要突破的一个瓶颈就是管理，关键在于如何体现企业的凝聚力和创造性。”他的儿子张亚波是三花股份有限公司董事长。在他看来，家族式企业有着与生俱来的优势与劣势，它的出路在于如何把保持家族制特色与现代化经营模式有机结合。
因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。
职业化管理摸索中前行
由于市场竞争加剧，民营企业对人才的要求也越来越高。自上个世纪90年代中期起，我国很多民营企业开始探索所有权与经营权相分离的管理思路，这是民营企业走向成熟的重要标志。
民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。在这样的社会大环境下，职业经理人有了用武之地，他们参与企业管理，在企业里占据了重要位置。
现代职业经理人首先要具备三个方面的素质结构：管理知识、管理艺术、管理思想。专业知识结构主要应包括文学基础、战略管理、企业文化、品牌管理等；管理艺术结构主要应包括领导艺术、修养艺术、求索艺术三个方面；管理思想结构主要应包括：通过对管理知识的理解、生活阅历的理解、自然规律的理解、社会形态的理解，再结合对客观环境研究形成的辩证管理观和辩证管理手段。
职业经理人自身的优秀素质保证了他可以使企业在激烈竞争中抢得先机，增加企业成功的筹码。
1999年10月28日，一个值得中国企业界永远记住的日子。
这天，姚吉庆以职业经理人的身份正式担纲国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理和华帝集团总经理，着手管理企业。姚吉庆一夜成名，“中国职业经理第一人”就此浮出水面。
姚吉庆其实早在1997年8月就从广东乐百氏来到了正处于调整过程中的华帝，先做市场总监。两个月后，市场和销售部门合并成营销部，他出任营销部经理。3个月后，姚吉庆又被赋予了一个崭新的头衔——集团的管理者代表，开始协调各部门的工作，以改善公司的管理体系。
姚吉庆的能力得到了充分的展现，被企业上下一致看好。他针对集团机构重叠、政出多门的问题，先将集团营销系统进行重组，将市场部和销售部合并为营销部；制定实施一整套规范运作程序，建立和执行全新的薪资体制和人员考核体系，形成优胜劣汰、奖罚分明的激励机制；主持并一次通过了ISO9001质量体系认证；逐步实现由人治向法治管理的过渡。
在管理公司的过程中，姚吉庆制定了36字营销方针：整合营销传播、提升品牌形象、挺进大众商场、实施村镇计划、稳固拓展网络、做实售后服务。1998年，华帝集团总产值比1997年增长了58%。在终端网络建设上，各地专卖店已达1000家，销售店发展到3000家以上。取得如此斐然的成绩，姚吉庆功不可没。
职业经理人管理模式是我国民营企业一步步发展、摸索找到的一条现阶段比较理想的管理模式，它既可以保证企业的创新发展，又弥补了企业人才短缺的弊端。目前来说，职业经理人管理模式是企业所有权和经营权相分离的最佳管理模式。
股份制管理正当其时
股份制企业是指两个或两个以上的利益主体，以集股经营的方式自愿结合的一种企业组织形式。它是适应社会化大生产和市场经济发展需要、实现所有权与经营权相对分离、利于强化企业经营管理职能的一种企业组织形式。股份制民营企业是指民营企业模式下以股份制为基本形态的企业形式。
股份制企业主要表现在以下特征：发行股票，作为股东入股的凭证，一方面借以取得股息，另一方面参与企业的经营管理；建立企业内部组织结构，股东代表大会是股份制企业的最高权力机构，董事会是最高权力机构的常设机构，总经理主持日常的生产经营活动；具有风险承担责任，股份制企业的所有权收益分散化，经营风险也随之由众多的股东共同分担；具有较强的动力机制，众多的股东都从利益上去关心企业资产的运行状况，从而使企业的重大决策趋于优化，使企业发展能够建立在利益机制的基础上。
20世纪90年代初，邓小平“南巡讲话”为民营企业擂起了前进的战鼓，民营股份制企业和其他私营企业一起成长。通过10多年的发展，我国民营股份制企业从无到有，从小到大，从少到多，不断发展壮大。民营股份制的发展，同样也经历了一个由无序到有序，由无章可循到有法可依，由零散经营到规模经营的历史进程。
以河北省平山县温塘镇为例，20世纪90年代初，全镇没有一家民营企业，更没有一家民营股份制企业。1996年，温塘镇大同煤矿通过转制成为第一家民营股份制煤炭企业，为当地股份制民营企业的快速发展开了一个好头。
如今的温塘镇已有民营股份制煤炭企业21家，石膏矿3家，烟花爆竹厂1家，烟花爆竹材料厂1家，水力发电站1家，彩瓦厂1家，较大规模的养殖企业2家以及砖瓦厂数家。这些民营股份制企业已经成为温塘镇乃至平山县经济发展的主力军。
由于民营股份制经济具有顽强的生命力，通过近几年的不断发展壮大，民营股份制企业不仅数量增加了，并且经营规模不断扩大，年产值不断攀升，经济效益越来越好，既为国家创造了大量的税收，又促进了当地农民充分就业，加快了农村脱贫致富步伐，促进广大农民共同富裕。
同时，股份制企业管理模式充分调动了全体员工的工作积极性，使员工增加了企业员工同心协力的热情，使企业自身获得更大的发展，从而实现了良性循环。
事实证明，民营企业的股份制管理模式适应了经济发展和社会进步，是企业管理的先进模式，值得传承，也需要创新。
记者手记：认清自我 不断创新
总结经验，吸取教训，只有如此，正处于成长阶段的民营企业才能够在竞争激烈的商业领域取得成功。
不同的企业和企业发展的不同的阶段适合不同的管理模式。企业在发展，管理模式该如何改变？掌握了这些，企业的管理就变得更容易操作了。
20世纪50年代的鞍钢宪法是毛泽东听取了鞍钢工作汇报后给下的定语，也是鞍钢企业管理中的大法。将鞍钢宪法概括起来就是“两参一改三结合”。“两参”就是干部参加劳动，工人参加管理；“一改”就是改革不合理的生产工艺和规章制度，堵塞生产和管理中的漏洞；“三结合”就是由行政干部、技术干部和工人建立三结合的管理体系。
20世纪50年代末，我国工业化刚开始起步，在当时极为艰苦的条件下，大庆却以让外国人惊叹的速度和水平独自建成了新中国自己的油田。其之所以能获得成功，很重要的保证便是大庆探索出来了一套切合当时实际情况的管理经验，总结起来叫“三老四严”、“四个一样”。“三老四严”是指对待事业，要当老实人，说老实话，办老实事；对待工作，要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律；“四个一样”是指黑天和白天一个样；坏天气和好天气一个样；领导在场和领导不在场一个样；没有人检查和有人检查一个样。
20世纪80年代以来，很多民营企业总结出了一些简单易行的管理方法，如日清日高、严谨细密等。
20世纪90年代以来，随着改革开放的逐步深入，民企抓住了很多好机遇，一大批民营企业如雨后春笋般崛起。如长虹、希望、巨人、飞龙、三株……
在经历了血与火的洗礼后，中国民营企业对市场认识更加深刻，其对管理重要性认识更加全面，不少民企积极探寻适合中国国情的现代管理模式，并取得了较为丰硕的成果。如联想集团总裁柳传志将管理归结为“定战略，搭班子，带队伍”，并提出做企业就是做人的思想；科利华软件集团总裁宋朝第提出的量子理论企业理念，都对管理特征和信息时代本质特征有了相当深刻的认识。
改革开放以来，三资企业迅速发展壮大，中国企业吸收和借鉴了许多国外企业工业时代先进的管理理论和经验，其中A管理模式就是一个很好的实践再总结。A管理模式的主要观点包括受监督的个人负责制；企业动作以预算为核心；一个上级的原则；既无重叠，又无空白的分工原则；逐级指挥、逐级报告的原则等等。
管理模式如何，与一个企业的社会地位、生存环境密切相关。海信集团、海尔集团之所以能够从作坊式的生产车间发展成为国内乃至世界著名企业，得益于其不断创新的管理模式。
正如上述成功企业的经验之谈：企业只要找到了适合自己发展的管理模式，就离成功不远了。